橋本経営労務事務所は、人事評価・給与制度で中小企業の業績向上を支援する人事戦略コンサルタントです。

給与制度がうまく機能しない原因は？

給与制度は評価によって給与を決めるしくみのため、評価が機能しなければ、どんなに優れた給与システムをつくっても期待どおりに機能しません。評価給与制度をつくることの本質は、評価をどう機能させれば組織の競争力を上がられるかという戦略的な課題です。

社員の価値観が多様であることは、社員が持つ評価のものさしも多様であるということです。組織として社員の評価を行うとき、共感性の高い共通の評価のものさしがあり、全社員に共有されていることが大切です。

経済成長の時代に普及した年功序列型の給与制度は、実質的に評価をしなくてもよいしくみであったため、わたしたちは共通の評価基準に照らし合わせて評価を行うことに慣れていません。それではと、共通の評価基準をつくっただけでは評価は機能しません。

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組織の方向性を社員の役割責任に翻訳する

中長期的に組織の競争力を維持するためには、どのような人材が求められるのか。数ある企業の中から顧客にあえて自社を選んでもらうには、組織の機能と社員の役割責任はどうあるべきか。組織の方向性を実現する部門戦略と社員の関係性（組織の構造）をデザインしていきます。

組織の方向性と役割責任がつながることで、社員が取り組むべき仕事の意味が明確になります。仕事の意味は、人の内側からの動機を引き出す源泉になります。社員が役割責任に仕事の意味を感じられるかどうかは、社員が潜在力を発揮するために重要な要因になります。

役割責任は、短期的な成果につながる項目（現在の利益につながる取り組み）と、中長期的な成果につながる項目（将来の利益につながる取り組み）をバランスよく組み合わせ、中長期的に競争力のある組織と人材の育成につながるものにしていきます。

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社員が成果を上げやすい評価基準をつくる

給与制度は、最終的に評価に行き着きます。どんなにすばらしい給与制度をつくっても、評価によって給与を決めるしくみである限り、評価がどう行われるかに問題は収束します。評価は、評価のための評価でなく、社員と組織の成果を引き出すためのものでなければななりません。

それぞれの社員に求められる役割責任において、どのように頑張れば組織の成果につなげることができるのか、その指針を評価基準に表現します。評価基準は、社員の成長を後押しするためにつくり、評価自体が目的とならないしくみにします。

どのような表現が成果を上げやすいかは、組織によって異なります。以下のような視点から、組織の文化を考慮して、社員が理解しやすい評価基準をつくります。

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人件費の投資効果を給与制度で最大にする

給与制度は、社員に給与を分配するためではなく、給与を投資として個人と組織の成果を最大に引き出すしくみとして位置付けます。業績に応じて総額人件費をコントロールしながら、組織の文化に合わせて、評価と給与を合理的につなげます。

過去の業績と人件費の推移を分析し、将来の経済環境の変化、雇用継続の義務や社会保険料の上昇など雇用環境の変化を考慮して、総額人件費をコントロールするしくみをつくります。

総額人件費を個人にどのように分配すれば、組織の成果を最大に引き出せるか。この視点から、個人の評価と給与をつなげます。過去の業績への貢献度を賞与に、将来の成果への貢献可能性を基本給に反映させることで、実績の清算と将来の投資をバランスさせます。

具体的なシステムの設計については、それぞれの組織が抱える問題や目指す方向、規模や社風などにより望ましい形が異なるので、自社の潜在力を最も引き出すしくみを創り上げます。

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